以前では、大企業は情報システム部門、ＩＴ部門を子会社化する傾向があった。その情報システム子会社は、親会社、グループ会社に対するサービスを行うことを主としながら、そこで得たノウハウを社外に対してもサービスを提供するという流れがあったかと思う。
　
　しかし、この流れに少し変化が現れてきているのではないかと思っていたが、気になる記事を見つけた。
　
情シス子会社の人材育成、もう教育だけではだめ
http://www.atmarkit.co.jp/news/200809/05/juas.html
　
　状況を説明している記事だが、その中で
「上流工程で企画をするために、業務知識を持ち業務改革にかかわれる人」
「ユーザー企業を巻き込み一緒に要件定義ができる人」
「システム構築を費用の問題も含めきちんとできる人」
と書かれている。
　
　情報システム子会社は、一面を見れば”運用”会社でもあったかと思う。システム運用、保守を中心に請ける会社ということであろうが、上流工程、プロジェクト管理が行える人材を求めているというが、これって、情報システム子会社に限ったことではないと思うのである。
　
　つまり、情報システム子会社としての存在意義が薄れてきているのではないだろうか。上流工程、プロジェクト管理を行う部門は、本隊にあるべきところであって、その部分を子会社で対応することに矛盾を感じるし、対応に無理が生じるであろうとも思う。
　
　情報システム子会社に何を求めればよいのか．．．　この前提に、無理な要求を浴びせていることが社会の変化であり、ＩＴのプロフェッショナルの人材難を感じるのである。
　
　やはり、上流工程、プロジェクト管理は、”人”によるところが大きく、会社化したからといってそのアウトプットは、人によるものだと思う。
　
　情報システム子会社から、ＩＴプロフェッショナルへその要求は受け皿が変わっていくものと思う。
　
　会社化というメリットとデメリット。その変化が存続意義さえ変えつつあるのではないだろうか。