会社の業務は多岐にわたる。営業、経理、ＩＴ、総務、人事．．．　これらの様々な部門・業務に渡って統制・監視するのが、内部統制だ。
　
　部門や業務によって、手厚い部分、薄い部分と波があってはならない。どんなに手厚い部分が多くとも、一部でも薄い部分があればその会社の内部統制のレベルは薄い部分の評価がすべてとなる。
　
　とはいえ、すべての業務を把握するというのは容易ではない。把握できないからこそ、部門・部署を作り、責任者を置いて組織的に管理する仕組みが存在する。
　
　直接的な判断は、部門長が下さなければならないが、その基準のレベルを会社で統一して、向上させていきたい。これが、全社統制でもある。
　
　そのためには、人の感覚で判断する部分を極力減らすことを考えなければならない。ルール、基準作りはこれに当たる。誰が見ても同じ判断を下せるような運用を行うには、統一ルール、標準化を進めなければならない。
　
　また、判断が難しい場面も多いと思う。この場合、判断者を社内で決めて判断にブレが生じないようにする仕組みも必要だろう。内部統制室がこの部署に当たる。
　
　内部統制を構築する上で、社内の有識者（？）が集まることが重要。単に、肩書きを持つ人が集まっても、実行力のある内部統制は実現できない。誰をピックアップするかは、経営陣の心構え、ポジティブ性に左右される。しかし、この人選こそが、内部統制の成功のキーポイントでもあるのだ。
　
　そして、社外のメンバーにアドバイスをもらえる環境も必要だろう。人選した人が会社のすべて、社外で起きている状況、社会の流れ、内部統制の動向を把握することは困難だからだ。社内の事情と社外の目を加えて実効性のある内部統制が出来上がる。
　
　そして、J-SOX法とは離れた中小企業こそ、内部統制の仕組みを考えて欲しい。内部統制は、企業価値を高める。目に見える効果が期待できるのだ。確かに、利益という数字には直接結びつかないかもしれない。しかし、社内文化という目に見える形でフェードバックされる。社員のモチベーション、不正に駆られない公平な文化、社外取引先、お客様からの印象...
　
　新しい考え方が始まった．．．